變革是繞不過的選擇

成長起來的華為面臨更大挑戰

（一）行業變化：互聯網主導的時代

近30年來，互聯網和全球化，已深刻影響到了我們的思維方式、組織形態、文化和行為方式，并給我們的商業模式和教育模式帶來很大的沖擊。具體表現在：一是對行銷模式的沖擊。比如最近，阿里巴巴以電子商務為重點，向各傳統行業大幅度的推進和滲透是很值得關注的一個現象。海爾，格力等等傳統電商，都在跟阿里巴巴探討合作。可以預計在五年之內，我們各個傳統行業的行銷模式，都將發生一些根本性的改變。

華為背后的電子商務流也在快速的在推進，甚至將可能滲透到華為公司之外。其次是組織形態的改變。像我們新希望、華為、海爾、格力等等工業型組織，普遍受到互聯網文化的影響。這種沖擊與影響，將在大概在未來五年以規模型的形態展現出來。還有，就是產業的變局。即：“開放戰勝封閉，免費打敗收費，軟件定義網絡，終端牽引未來。”比如360公司，顛覆了信息安全產品的傳統商業模式呢，靠免費，顛覆了行業傳統，使同行都受到很大挑戰。

（二）許多管理優良的大公司為什么會突然死去？

在過去的20年，許多巨無霸的西方百年企業，比如摩托羅拉、諾基亞等逐漸走向衰落與潰敗，令人驚懼。比如今天的華為已經是大公司，華為去年年底在全球500強里排名第122位，今年制訂的銷售額的目標是400億美金，到今年10月底，已完成400億美金，大概將會突破430億到450億美金。但今天的華為可能是最危險的時候。危險主要體現在以下幾個方面：

1、對過往成功路徑的過分依賴，成功是失敗之母。

2、組織肥胖癥：對內外變化反應遲鈍。

3、組織中年疲勞癥：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時往往是從大公司到偉大公司的生死界。而惰怠是組織之癌，是任何組織的頭號敵人，將可能將組織毀于一旦。所以我們需要變革、變革再變革。

變革、變革、變革

任正非認為：華為公司的最低目標是活下去，最高目標還是活下去。當公司做大，未必等于做強。即使做大，做強了，照樣充滿危機。所以，變革才成為全球范圍內各類組織過去20年喊得最響的一個口號。華為設有一個變革委員會，專門研究華為怎么開展組織變革。我們結合華為過去20多年的變革，分享下如何進行變革。

1、首先是基礎性變革，即遏制混亂、建章立制，給野馬套上籠頭，讓秀才—土匪都變成戰士。企業早期應該更多強調發展再發展，擴張再擴張，而不是有太多的約束。但當擴張到一定階段，就要結束原始積累時期的混亂，要約束太多的個人英雄，進行基礎性變革。

2、之后的絕大多數的變革指向，是融合與激發活力。大企業的共同特質一般是控制性越來越強，組織活力遞減。1996年，因為變革而發生的華為市場部千人大辭職，在內部沒有引起任何震動，人人上臺講演，慷慨激昂，表示為了公司的未來不在乎自己的面子重要與否。

此后十多年來，華為很多干部能上能下，幾上幾下，大多數人經受住了各種浮沉的考驗。同時，削弱了山頭文化，避免了組織內部的辦公室政治、內耗、甚至分裂企業的行為。2007年再次變革，在公司工作八年上的7000人集體辭職，六個月之內也可以再申請回到公司。重新續聘后，大家的崗位大調整，讓更年輕、有才華、有活力的年輕人登上公司的中高級管理位置。在公司內部沒有一起投訴，整個過程進行的很平靜。這樣變革的結果是：讓更有饑餓感的新生代更有成長的空間，在公司內部形成普遍危機感。

3、華為今天的變革趨勢在于：①向基層釋放更大權力，讓聽得見炮火的人指揮炮火，破除官本位文化，讓少將連長脫穎而出。②改革薪酬體系，用物質激勵滿足團隊對物質渴求的饑餓感，最大程度的激發千萬追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。③發揮戰略愿景的精神牽引力。大公司與偉大公司的最重要區別在于，偉大公司是有價值觀與愿景牽引的，任正非就是不斷給員工展現未來的夢想家。從之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美國”，任正非為自己的團隊描繪出一個遠大的夢想。并且，以華為這些年的技術儲備、人才儲備、技術能力完全有可能實現。④兩手都要硬，進一步強化以財務變革為核心的管控體系。要求各個基層的單元都有CFO,做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。

4、自我批判是變革的先導。20多年來，華為從小到大，始終堅持了兩個點。一點就是核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗為本，長期堅持艱苦奮斗。另外一點是長期堅持自我批判。從幾十個人到今天的企業規模，自我批判從來沒有間斷。自我批判就是一個組織，一個企業經常使用的一種工具，一種手段，就像我們的體育運動一樣。但是，即使經常進行自我批判，免不了也會在企業在發展中，隨著時間的演變，出現一些大病癥。那么，當大的病癥出現的時候，要使用變革這把手術刀。

5、立足于建設而非破壞的變革藝術。

①漸進是變革的核心方法論。華為的漸進變革道路，首先是從研發開始。因為研發是當時華為的最薄弱的環節；華為當時的技術薄弱、產品短缺，研發也正是華為最急需變革的部門；研發部門相對簡單、人員相對好管理，所以先從研發切入。研發變革結束以后，就是供應鏈、人力資源、然后是財務體系的變革，直到今天才開始觸及市場體系的變革。為什么市場體系的變革排在最后？原因在于：華為市場團隊的作戰能力一直超越競爭對手；市場體系的變革搞不好，將會影響到當前業務的發展，影響到“作戰機會”。所以到今天，整個公司的多數變革都基本完成，才觸及到市場體系的變革。

②普遍持股的文化基因。員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識型勞動者的一個核心的手段。所以，華為在發生巨大的變革的時候，總能夠做到風平浪靜，因為每個人都是老板。

③變革發動前的蓄勢期。華為發動一場變革之前，是要經過反反復復的前期準備，包括理念的形成、頂層設計等等。做到從思想云到思想雨，充分利用好華為的務虛會制度。

④變革前期。變革前期要特別強調這樣幾個方面：一是華為很重視外部專家和部門的作用。華為有一個國際咨詢委員會，是一批戰略顧問。每一次的變革，都要請外部專家，請顧問和公司的高層進行精心的頂層設計。二是要建立強而有力的變革執行團隊。三是讓阻撓變革者離開。不能讓那些自以為比專家還聰明的人進入變革的執行團隊，要削足適履，而不是向反對變革的人妥協；然后把那些很有能力但反對變革的人，堅決果斷的調離跟變革相關的部門。

⑤變革中期堅持試驗哲學。即使華為研發體系的變革，也不是一下子全推開，而是先在某一個項目部小組試點后，再去推開，先獲得成功的變革經驗，然后再逐步的推開。在這種變革的縫隙，就是培訓培訓再培訓。一個變革試驗點獲得成功后，再把這個試驗點的成功經驗向整個相關的研發部門推廣，再是跟研發相關的財務部門、行政部門、供應鏈等等，然后對團隊中高級干部逐漸進行培訓。

⑥變革后期要培訓、培訓再培訓。試驗點經驗的延長與推廣復制，需要更多的培訓，華為培訓人數最多的時候，涉及到六七千人。變革后期要廣泛達成共識，才能保證全面變革推開。

⑦贖買政策。面對變革需要的成本，華為20年來屢試不爽的手段就是贖買政策。20多年來，華為搞了一系列的變革，為什么每個變革觸及到了很多人的利益，最后卻都成功了？一個關鍵點就是物質利益，或用別的利益去贖買一些人手中的權利。變革之路就是要讓制度和流程取代個人的影響力，取代個人的過多權力。華為就是用物質贖買政策、權利，用制度和流程取代權利過度。

⑧變革是繞不過的選擇。中國企業沒有不斷的換血和輸血，企業的活力是無法持續的。我們當然希望所有的創始老人都能夠始終有活力、有激情，能夠與公司一起并肩前進。但是，事實上這是不可能的，只有極少數人有使命感，他們像永動機一樣的思考。而大多數的追隨者，到了一定的階段，就會產生惰殆，產生組織疲勞，管理者疲勞和領袖疲勞。那么戰勝組織疲勞、戰勝組織惰殆，煥發組織活力，這就是我們中國人俗話說的“卸磨殺驢”。在西方公司，這是很正常的現象。組織在激發現有團隊的活力時，要通過不斷的換血、不斷的輸血，使公司始終保持活力，始終保持激情。

我最后再講一個小故事。一百年以前，南美洲的一批蛤蟆，經過貿易被運到了澳大利亞的北部。那么，一百年之后，科學家發現了一個很奇怪的現象，這些蛤蟆每年以50公里的速度前行，跑在最前面的蛤蟆在過去100年里，它的腿比一般的蛤蟆長了一些。而在它們后面排在5公里之外的蛤蟆的腿明顯要短一些。科學家把這種現象稱之為“基因沖浪”。什么叫“基因沖浪”呢？跑在最前面的蛤蟆，它們的冒險精神與不知疲倦的奮斗精神，通過基因遺傳給了下一代，所以沖在最前面蛤蟆的腿經過一代代進化就變得越來越長。

華為20多年來，就是持續不斷地激發這個組織的最原始的艱苦奮斗的基因，以保證讓這個基因不變形、不走樣、不扭曲。為什么很多民營企業早期也都擁有這個奮斗的基因，走著走著就變形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是這個組織缺乏一種自我批判精神。另外是當基因發生扭曲、變形的時候，沒有及時采取有效的變革。我們當引以為鑒。

當一個組織的價值觀、組織的文化變得復雜了，評價體系變得多元后，經常看領導臉色行事的人很快得到提拔，優秀基因也會很快退化和衰變，也會扭曲。當一個組織奮斗的基因、激情和活力衰弱，直至消失的時候，就是這個組織的死亡之日，華為如此，新希望也是如此.